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Wertschöpfung neu gedacht: Produkte und Lieferketten nutzen, um mehr als nur Profit zu erzielen

Wertschöpfung neu gedacht: Produkte und Lieferketten nutzen, um mehr als nur Profit zu erzielen

Dieser Artikel erschien ursprünglich im Q4 2014 in der Zeitschrift “Verantwortung Zukunft” des FAZ Instituts.

von Dr. René Schmidpeter und Michael D‘heur

Nachhaltige Wertschöpfung birgt als Handlungsmaxime für Unternehmen große Potentiale, die dazu beitragen, wirtschaftlichen, ökologischen und gesellschaftlichen Mehrwert zu schaffen. Der Schlüssel, um diese Potentiale zu heben, liegt im Kerngeschäft von Unternehmen. Dabei sind insbesondere Produkte und Lieferketten neu zu überdenken und zu organisieren.

Die Themen Nachhaltigkeit und Corporate Social Responsibility haben mittlerweile einen festen Platz in unserer Wirtschaft und in der öffentlichen Diskussion. Speziell seit der Finanzkrise im Jahr 2008 zeigt sich ein zunehmendes Interesse, das sich aus den veränderten Rahmenbedingungen ergibt, mit denen es Unternehmen im globalen Marktumfeld zu tun haben.

Der Großteil der Wirtschaftstätigkeit ist mittlerweile globalisiert und stark voneinander abhängig. Unternehmenstätigkeiten und Kunden bzw. Lieferantenbeziehungen haben sich tiefgreifend gewandelt. Heute herrscht in der betrieblichen Realität oft ein komplexes Produktions- oder Fertigungsnetzwerk vor, bei dem neben den eigenen Mitarbeitern eine Vielzahl von externen Ingenieuren und Produktentwicklern, Vorlieferanten und Lieferanten, Logistikdienstleistern und Handelspartnern über komplexe Vertragswerke miteinander verknüpft sind. Während Unternehmen in der Vergangenheit aufgrund hoher Wertschöpfungstiefe noch starke Kontrolle über ihre eigene Wertschöpfung hatten, müssen heute oft schon mittelständische Unternehmen globale Liefernetzwerke managen. In diesem Umfeld müssen sich alle Unternehmen an Wettbewerbsdruck, neue Technologien und sich ändernde Kundenanforderungen immer schneller anpassen.

Gleichzeitig nehmen Häufigkeit und Auswirkungen der – oft von Menschen gemachten – Krisen zu: Zunehmende Ressourcenknappheit, Skandale bei Arbeitsbedingungen von Zulieferern, heftige Naturkatastrophen, globale Finanz- und Währungskrisen seien hier nur beispielhaft genannt. Auch die Transparenz unternehmerischen Handelns sowie die Ansprüche der verschiedenen Stakeholdergruppen (Kunden, Mitarbeiter, Nichtregierungsorganisationen [NGOs] etc.) an die Unternehmen nehmen ständig zu. Es wird deutlich, dass die immensen gesellschaftlichen und ökologischen Herausforderungen sowie die neuen Möglichkeiten, die aus innovativen Technologien und wirtschaftlicher Spezialisierung resultieren, ein neues integratives Managementdenken erfordern. Allerdings wurden die Übernahme von Verantwortung (CSR) und Nachhaltigkeit in der Managementliteratur zu lange als rein defensives Konzept gesehen und damit in der Praxis als bloßer Kostenfaktor diskutiert. Dabei blieben die unternehmerische Perspektive auf soziale und ökologische Fragen und die damit verbundenen unternehmerischen Chancen regelmäßig unterbelichtet.

Die gegenseitige Abhängigkeit von Wirtschaft, Umwelt und Gesellschaft ist zwar allgemein bekannt, doch agieren die meisten Unternehmen immer noch mit einer Ausrichtung, die sich auf rein monetäre Ziele beschränkt. Nachhaltigkeit ist meistens noch nicht als Zielbild in den Köpfen der Supply-Chain-Verantwortlichen angekommen, und in den CSR-Abteilungen fehlt häufig das Verständnis für die betriebswirtschaftlichen Zusammenhänge bzw. die erforderliche organisationale Macht, um im eigenen Unternehmen die notwendigen Veränderungen zu bewirken. In der Umsetzung und Kommunikation der Fakten reduzieren sich viele Ansätze auf ein schwammiges „Wir tun mehr als der Gesetzgeber verlangt“ und auf gutgemeinte und professionell aufbereitete Berichte. Nur „weniger schädlich“ zu sein schafft allerdings noch keinen nachhaltigen Wert für Unternehmen, Umwelt und Gesellschaft.

Unternehmen können wesentlich mehr als nur Profit erwirtschaften, wenn man Nachhaltigkeit im Kerngeschäft (also in Produkten und Wertschöpfungsketten) als Chance versteht und diese auch nutzt.

Von der Überzeugung zur Umsetzung

Seit den Anfängen der Ökonomie ist das Thema der Wertschöpfung zentral für Unternehmen. Sie sind sozusagen auf die effiziente Organisation von Wertschöpfungsketten getrimmt. Das Thema CSR bzw. Nachhaltigkeit sollte mittlerweile dort ansetzen, wo die Wirkung am größten ist: in der „DNA“ der Unternehmen, d.h. in den Kernprozessen der unternehmerischen Wertschöpfung. Mit „Kerngeschäft“ werden all die Tätigkeiten unternehmerischer Wertschöpfung bezeichnet, auf deren Grundlage Umsatz und Gewinne erzielt werden. Damit sind Produkte und Dienstleistungen sowie die Wertschöpfungskette gemeint, mit deren Hilfe Ressourcen beschafft, Produkte gefertigt und dann zum Kunden gebracht werden. „Lieferkette“ ist eine heute noch oft gebräuchliche Bezeichnung dafür.

Nachhaltigkeit im Kerngeschäft eines Unternehmens zu verankern bedeutet, Produkte und Wertschöpfungskette in allen Aspekten so zu gestalten, dass ökonomischer, ökologischer und gesellschaftlicher Mehrwert entsteht. Wertschöpfungsketten müssen vor diesem Hintergrund völlig neu gedacht und organisiert werden.
Die Umsetzung nachhaltiger und für alle Beteiligten gewinnbringender Wertschöpfung muss aktiv im gesamten Unternehmen und mit den relevanten Stakeholdern gestaltet werden. Das erfordert aktives Management, ein klares Zielbild und eine regelmäßige Kontrolle der erreichten Fortschritte in Strategie, Produktentwicklung, Beschaffung, Produktion und Distributionslogistik. Dies stellt Unternehmen vor komplexe Herausforderungen, von denen eine der ersten oft die klare Definition des Zielbilds ist: „Welche Art von Werten wollen wir als Unternehmen erzeugen? Wer profitiert und in welcher Weise von unserer Unternehmenstätigkeit?“ Nachhaltigkeit als Chance für ein Unternehmen zu erkennen ist primär eine Führungsaufgabe. Eine langfristige Unternehmensausrichtung ist dabei hilfreich. Deswegen erstaunt es nicht, dass viele Erfolgsbeispiele für die Verankerung von Nachhaltigkeit im Kerngeschäft im Mittelstand zu finden sind. Gerade Familienunternehmen orientieren sich oft an Konzepten, die dem Aufbau eines zukunftsorientierten Wirtschafts- und Wertesystems dienen.

Wertschöpfungsstrategie als Steuermechanismus

Ein aktiver Dialog mit den Anspruchsgruppen und eine klare, transparente Kommunikation nach innen und außen sind für die Kooperation mit anderen Organisationen unerlässlich. Die Wertschöpfungs- und die Kommunikationsstrategie müssen daher aufeinander abgestimmt sein. Wertschöpfung vollzieht sich an der Schnittstelle zwischen dem Unternehmen und seinen Stakeholdern. Ein von allen Beteiligten getragenes Verständnis für eine gemeinsame nachhaltige Wertschöpfung ist dabei unbedingt notwendig.

Unternehmen, die auf nachhaltigen Erfolg setzen, integrieren sowohl die wirtschaftliche als auch die soziale als auch die ökologische Dimension in ihr Handeln. Eine nachhaltige Wertschöpfungsstrategie entsteht dabei selten am grünen Tisch. Selbst bei neuen Produktkonzepten wie z.B. dem Fairphone, sind von Anfang an eine Menge von eingefahrenen Denkweisen zu überwinden und Skeptiker zu überzeugen, wenn nicht im eigenen Unternehmen, so doch bei Kunden und Lieferanten. Wer nachhaltig gemeinsame Wertschöpfung in Organisationen umsetzen möchte, sollte sich darüber im Klaren sein, dass es sich hier um einen mehrstufigen Prozess handelt, der eine klare Zielrichtung, Geduld und Einsatz erfordert. Dies gelingt nur dann, wenn es in die gesamte Unternehmens-„DNA“ implementiert wird, d.h. in den Produkt-, Operations- und Kommunikationsbereich.

Produktentwicklung als Ansatzpunkt

Produktkonzepte, die sich über den gesamten Lebenszyklus an Nachhaltigkeitskriterien orientieren, sind nicht nur ökologisch und gesellschaftlich zukunftsfähig, sondern auch betriebswirtschaftlich sinnvoll. Unternehmen, die Nachhaltigkeit im Kerngeschäft verankern wollen, kommen nicht umhin, bei der Produktentwicklung anzusetzen, denn am Anfang eines Produktlebenszyklus werden wichtige Weichen gestellt.

Doch was zeichnet nachhaltige Produkte aus? Ein Stichwort ist hier „Cradle-to-Cradle“, sinngemäß „von der Wiege zur Wiege“. Das Konzept beschreibt eine Form zyklischer Ressourcennutzung. Am Ende des Lebenszyklus sollte das Produkt in seine Ausgangsmaterialien zerlegt werden können, um wieder als Eingangsstoff in den biologischen oder technischen Kreislauf eingehen zu können. Das Prinzip wurde von der Natur abgeschaut. Dabei sollen die Materialien nicht nur ein „Downcycling“ durchlaufen (und am Ende doch wieder im Müll landen), sondern unbegrenzt wiederverwertet werden. Für die Produktentwicklung heißt das, Produkte so zu konzipieren, dass sie aus recycelten Rohstoffen hergestellt und am Ende der Nutzung wiederum recycelt werden können. So entstehen weder Kosten noch Umweltbelastungen durch die Primärrohstoffgewinnung. Das ist ein großes Ziel und nicht für jede Produktgruppe zu realisieren. Aber das Prinzip weist den richtigen Weg.

Wer ein bestehendes Produktportfolio nachhaltig verändern will, beginnt mit einer Bestandsaufnahme. Folgende Fragen helfen bei der Orientierung:

  • Welche Auswirkungen haben einzelne Produkte über ihren gesamten Lebenszyklus hinweg?
  • Wo entstehen positive, wo negative Effekte, und wie können sie jeweils verstärkt oder verringert werden?
  • Ist ein Umstieg von endlichen Ressourcen auf nachwachsende Rohstoffe vorstellbar?
  • Welche Produktkomponenten können ganz oder teilweise in biologische oder technische Kreisläufe zurückgeführt werden?
  • Kann durch spezifische Produktionsformen und -verfahren auch gesellschaftlicher Mehrwert gestiftet werden?

Designkonzepte, die Nachhaltigkeit und Aspekte der Wertschöpfung integrieren, können dazu beitragen, operative Kosten zu senken. Design meint nicht nur die modische Gestaltung der Produkte, sondern auch die Komponentenauswahl, Entscheidungen über Lieferanten und den Produktionsstandort. Am Beginn des Lebenszyklus werden dadurch große Teile der ökonomischen, ökologischen und sozialen Auswirkungen eines Produkts festgelegt. Nachhaltigkeit in der Produktentwicklung ist demnach ein wesentlicher erster Schritt.

Unternehmensübergreifende Lieferkette

IDa Unternehmen nicht nur die eigenen Wertschöpfungsprozesse, sondern auch die Lieferkette beeinflussen, gilt es; gemeinsam mit den Zulieferern und Abnehmern verstärkt im Themenfeld Nachhaltigkeit zu kooperieren, um die gesamte Wertschöpfungskette ökologisch, sozial und wirtschaftlich erfolgreich zu gestalten. Dies wird umso wichtiger, als im globalen Wettbewerb nicht mehr nur Unternehmen miteinander konkurrieren, sondern ganze Wertschöpfungsketten im direkten Wettbewerb stehen. Es hilft nichts, wenn man ein wettbewerbsfähiges Unternehmen führt, dies jedoch in der „falschen“ – weil nicht nachhaltigen – Wertschöpfungskette positioniert ist. Die Kollaboration mit anderen Organisationen für die Schaffung von nachhaltigen Wertschöpfungsketten wird zum Wettbewerbsfaktor ganzer Wirtschaftsbereiche (z.B. Automobil, Energie, IT- und Kommunikationstechnologie).

Analog zur Produktentwicklung ist an jedem Berührungspunkt der Lieferkette mit Kunden, Stakeholdern, Umwelt und Gesellschaft zu bewerten, welche Auswirkungen die Lieferkette auf die Dimensionen Ökonomie, Ökologie und Gesellschaft hat. Hier spielen die sogenannten externalisierten Kosten der Wertschöpfung eine große Rolle. Damit sind alle Leistungen gemeint, die ein Unternehmen im Rahmen seiner Tätigkeit in Anspruch nimmt, aber nicht in seiner Kostenrechnung berücksichtigt. Hier sind speziell Kosten für die Inanspruchnahme von Umweltleistungen und auch die gesellschaftlichen Rahmenbedingungen und Auswirkungen in den Gemeinden zu nennen. Die Unternehmen Puma und Unilever seien hier beispielhaft genannt, da sie Verantwortung für die gesamte Lieferkette übernehmen und alle an der Wertschöpfung beteiligten Partner aktiv einbeziehen. Da in der Lieferkette eines Unternehmens in der Regel mehr als 50 Prozent der Kostenbasis des Unternehmens zu finden sind, werden durch die Berücksichtigung der Bedürfnisse aller Partner und die Internalisierung aller Kosten sicherlich Entscheidungen in der Lieferkette in Zukunft anders gefällt.

Nachhaltige Wertschöpfung macht Sinn

Die Motive von Unternehmen, Nachhaltigkeit im Kerngeschäft, also in Produkten und Wertschöpfungskette, zu verankern, sind so vielfältig wie der wirtschaftliche, ökologische und gesellschaftliche Nutzen, der realisiert werden kann. Aus der langen Liste der Vorteile nachhaltiger Wertschöpfung seien hier nur auszugsweise einige genannt:

  • Verbesserung der Reputation des Unternehmens.
  • Wettbewerbsdifferenzierung: Eine Innovationskultur und der Freiraum, neue Wege zu gehen, helfen dem Unternehmen, Marktchancen früher zu realisieren. Außerdem sind Umsatzsteigerungen zu erwarten, da Kunden bereit sind, für nachhaltige Produkte Premiumpreise zu bezahlen.
  • Durch die Sammlung und Wiederaufbereitung von Produkten können Beschaffungs-, Energie- und Umweltkosten gesenkt und wichtige Produktionsrohstoffe wiedergewonnen werden.
  • Senkung operativer Kosten in der Lieferkette.
  • Vermeidung von Skandalen in der Lieferkette.
  • Risiken und Kosten, die durch den Ausfall von Lieferungen, Produktionsverzögerungen und Kundenlieferungen entstehen, werden durch den Aufbau und die Entwicklung strategischer Partnerschaften verringert.
  • Verbesserte Möglichkeiten der Kapitalbeschaffung durch neue Investitionsmöglichkeiten (Investoren und Regierungsprogramme).

Darüber hinaus bietet nachhaltige Wertschöpfung auch die Basis für ökologische und gesellschaftliche Innovationen.

Der Übergang von der Industrie- zur Wissensgesellschaft hat die Bedeutung des Wettbewerbs sozialer Innovationen gegenüber technischen Innovationen erhöht. Soziale Innovationen schaffen neue Lösungen für gesellschaftliche Probleme. Sie schaffen neue Märkte, welche die bestehenden Wachstumsgrenzen bzw. die fehlende Skalierbarkeit von reinen Umverteilungsansätzen durchbrechen. Der Wettbewerb um die Geschäftsmodelle der Zukunft führt so zu mehr sozialen Innovationen. Somit führen die dargestellten gesellschaftlichen Entwicklungen nicht nur zu Marktverwerfungen und steigendem gesellschaftlichem Druck, sondern ermöglichen erst neue Wettbewerbslösungen. Denn durch steigende Ressourcenknappheit und gesellschaftlichen Druck werden die bestehenden Geschäftsmodelle immer unrentabler, und der Wettbewerb um neue unternehmerische Lösungen steigt. Gleichzeitig verringern die Finanzkrise und der ökonomische Druck durch weiter fallende Transaktionskosten die Möglichkeiten staatlicher Lösungen bzw. rein philanthropischer Lösungsansätze. Die Bedeutung von Unternehmertum, Wettbewerb und Eigentum nimmt in einer solchen Situation nicht ab, sondern zu. Die gegenwärtige Krise schafft neue ökonomische Chancen, wenn die Supply-Chain und die strategische Positionierung des Kerngeschäfts konsequent auf Nachhaltigkeit ausgerichtet werden.

Unternehmen, die ausschließlich ihren Profit maximieren, ohne die ökologischen und gesellschaftlichen Konsequenzen zu beachten, sind von Grund auf nicht nachhaltig – und auch nicht länger konsensfähig. Um die erforderlichen Veränderungen in Richtung nachhaltiger Wertschöpfung jetzt auch auf breiter Front anzustoßen, sind vor allen Dingen Visionäre in den Managementebenen von Unternehmen gefordert. Zur Umsetzung brauchen sie aber auch neues betriebswirtschaftliches Wissen. Denn Unternehmen können die Wertschöpfung nur so gut organisieren, wie ihnen Instrumente und Managementkonzepte dafür zur Verfügung stehen. NGOs und Politik können zwar auf Herausforderungen hinweisen und die gesellschaftlichen Rahmenbedingungen mitgestalten, aber es sind nach wie vor die Unternehmen, die die notwendige Wertschöpfung organisieren müssen.