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Die Materialitätsanalyse als Richtungsgeber für die Umsetzung nachhaltiger Wertschöpfung im Kerngeschäft

Die Materialitätsanalyse als Richtungsgeber für die Umsetzung nachhaltiger Wertschöpfung im Kerngeschäft

  • Die Durchführung einer Materialitätsanalyse ist für Unternehmen ein zentrales Werkzeug, um die relevanten Themen von Anspruchsgruppen aufzugreifen, zu klassifizieren und in die Geschäftsstrategie einfließen zu lassen.
  • Henkel hat die Bedürfnisse seiner Anspruchsgruppen genutzt, um eine Nachhaltigkeitsstrategie und insgesamt 36 Handlungsfelder zu entwickeln.
  • Die Materialitätsanalyse muss als kontinuierlicher Prozess etabliert werden, um zu verstehen, wo die (sich verändernden) Prioritäten im Feld der Nachhaltigkeit eines Unternehmens liegen.

 

Bevölkerungswachstum, wachsender Konsum, Klimawandel, Korruption oder die Verknappung von Ressourcen sind Themen, welche die Gesellschaft und Unternehmen vor eine Vielzahl von Herausforderungen stellen.

Zusätzlich fordern Gesetzgeber mehr Transparenz von Unternehmen über ihre Aktivitäten ein. Als Beispiel sei hier die ab 2016 gültige EU Direktive zum Reporting nicht-finanzieller Indikatoren genannt. Das bedeutet für Unternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitern, dass sie ab 2017 in ihren Rechenschaftsberichten und Strategien, Risiken und Ergebnisse in Bezug auf Umwelt-, Sozial- und Arbeitnehmerbelange, Achtung der Menschenrechte, Bekämpfung von Korruption, Bestechung sowie Diversität in den Leistungs- und Kontrollorganen offen legen müssen.

Dies führt dazu, dass Unternehmen sich zunehmend mit den Ansprüchen und Interessen unterschiedlicher Gruppen auseinandersetzen müssen: Dazu gehören Kunden, Verbraucher, Lieferanten, Mitarbeiter, Aktionäre, Nachbarn, Behörden, Verbände, Nichtregierungsorganisationen sowie die Politik, Analysten und die Wissenschaft, die global agierenden Unternehmen kritischer denn je gegenüberstehen. Diese Anspruchsgruppen (Stakeholder) eines Unternehmens haben unterschiedliche Bedürfnisse, die in die Entwicklung einer Geschäftsstrategie einbezogen werden müssen. Nur so kann ein langfristiger und vor allem nachhaltiger Unternehmenserfolg sichergestellt werden.

 

Die Materialitätsanalyse

Damit Unternehmen die für ihre Geschäftstätigkeit relevanten Themen ermitteln können (die z.B. Kaufentscheidungen und Zufriedenheit von Kunden beeinflussen), analysieren sie die Herausforderungen einer nachhaltigen Entwicklung mithilfe verschiedener Instrumente. Diese beinhalten eine Strategieentwicklung, Risikobewertung, Reportings & Ratings sowie Trend- und Marktanalysen und beurteilen ihre Bedeutung für ihre Geschäftstätigkeit, indem sie eine Materialitätsanalyse durchführen, die folgende Schritte beinhaltet:

  • Schritt 1: In einem ersten Schritt wird definiert, welche wirtschaftlichen, ökologischen oder gesellschaftlichen Themen als „materiell“ zu betrachten sind und einen möglichen Einfluss auf das Unternehmen oder seine Anspruchsgruppen haben.
  • Schritt 2: In einem zweiten Schritt werden Anspruchsgruppen über Experten-Dialoge, Verbraucherbefragungen und Analysen befragt und gebeten, die Materialitätsthemen anhand der Bedeutung zu klassifizieren.
  • Schritt 3: In einem dritten Schritt werden die relevanten Themen für das Nachhaltigkeitsmanagement nach ihrer Relevanz klassifiziert und in einer Materialitätsmatrix dargestellt.

 

Henkel Bild

Quelle: Henkel Nachhaltigkeitsbericht 2013, S. 43

 

Das Ergebnis einer Materialitätsanalyse verdeutlicht, welche von den Anspruchsgruppen geforderten Themen einen konkreten Handlungsbedarf des Unternehmens erforderlich machen. Diese Handlungsfelder müssen Teil des Kerngeschäfts werden, um die Geschäftstätigkeit – damit ist die Produkt- und Wertschöpfungskette eines Unternehmens gemeint – nachhaltig zu entwickeln.

 

Die Materialitätsanalyse in der Umsetzung

Um den Forderungen seiner unterschiedlichen Anspruchsgruppen gerecht zu werden und Nachhaltigkeit in das Kerngeschäft zu bringen, hat sich beispielsweise der Konsumgüterhersteller Henkel aus Düsseldorf 2010 eine Nachhaltigkeitsstrategie gegeben. Diese besagt, dass sich die Ressourceneffizienz innerhalb von 20 Jahren verdreifachen soll. In der Praxis muss Henkel dazu die Wertschöpfung um 50 Prozent steigern und zugleich den Ressourceneinsatz halbieren.

Um dies anzugehen, brachte Henkel die Wertschöpfungskette und die Nachhaltigkeitskriterien in Form einer Nachhaltigkeitsmatrix zusammen. Dabei werden die sechs Wertschöpfungsstufen „Rohstoffe“, „Produktion“, „Logistik“, „Einzelhandel“, „Gebrauchsphase“ und „Entsorgung“ mit den definierten Nachhaltigkeitskategorien kombiniert. Diese sind „Rohstoffe und Abfall“, „Energie und Klima“, „Wasser“, „Produktleistung“, „Sicherheit für Verbraucher und Arbeitnehmer“ sowie schließlich „sozialer Fortschritt“.

Bei sechs Kategorien sowie sechs Phasen der Wertschöpfungskette enthält die Matrix sechsunddreißig Ansatzpunkte für mehr Nachhaltigkeit und erweist sich damit als komplex. Durch diese sechsunddreißig Punkte können erzielte Fortschritte und bestehende Defizite klar bezeichnet werden. Die Komplexität einer derartigen Matrix setzt allerdings eine klare Priorisierung voraus. Handlungsfelder, die innerhalb der Wertschöpfungskette einen hohen Einfluss haben, werden intern als „Hot Spot“ bezeichnet und als erste angegangen. Ein Beispiel: Bei Textilwaschmitteln zeigte sich, dass der höchste Energieverbrauch nicht während der Produktion, sondern beim Waschen selber auftritt. Ursache sind die hohen Energiemengen für das Aufheizen von Wasser. So erwies sich die Absenkung der Waschtemperatur als effektivste Methode, um die Nachhaltigkeitsziele zu erreichen. In der Praxis heißt das, moderne Pulverwaschmittel liefern heute bei 20 °C Waschtemperatur bessere Ergebnisse als solche vor 40 Jahren bei 40 °C. Gleichzeitig aber hat sich die empfohlene Dosiermenge der Pulverprodukte seit 1975 von 275 auf 90 Gramm reduziert. Um derartige Ergebnisse zu erzielen, braucht es Innovationen, insbesondere im Bereich der eingesetzten Rohstoffe. Das Ergebnis ließ sich hauptsächlich durch die Verwendung von modernen Enzymen und innovativen Polymeren sowie Fortschritte im Bereich der Produktionstechnologie erzielen.

Die Reduzierung der empfohlenen Dosiermenge zeigt aber neben dem Primäreffekt und dem reduziertem Materialeinsatz auch eine Reihe von Sekundäreffekten, die das Nachhaltigkeitsprofil weiter verbessern. So erfordern kompakte Waschmittel weniger Verpackungsmaterial und weniger Lkw-Kilometer fallen an. Entsprechende Beispiele gibt es auch bei anderen Produktkategorien, etwa bei Geschirrspülmittel.

So lassen sich, ausgehend von der Nachhaltigkeitsstrategie, die Produktionsbedingungen mit Nachhaltigkeitskriterien optimieren, wobei auch die existierenden Anlagen systematisch mit einbezogen werden. Ob das die systematische Verringerung des Materialeinsatzes ist, die Energieeffizienz von Maschinen, Verfahrensschritte zur Wärmerückgewinnung oder Wiederverwendung von Kühlwasser.

 

Die Materialitätsanalyse unterliegt einem kontinuierlichen Prozess

Mit der Entwicklung einer Nachhaltigkeitsmatrix hat Henkel beispielhaft gezeigt, wie sich Nachhaltigkeit im Kerngeschäft implementieren lässtDenn wer weiss, wo Handlungsfelder liegen, setzt seine finanziellen, zeitlichen und planerischen Kapazitäten zielgerichtet ein. Mit der einmaligen Durchführung einer Materialitätsanalyse ist es allerdings nicht getan. Die kontinuierliche Weiterentwicklung der Materialitätsanalyse ist der Schlüssel, um Veränderungen, Themen und Forderungen seiner Stakeholder zu analysieren und entsprechend in die Geschäftsstrategie zu integrieren. Ohne Materialitätsanalyse kann ein Unternehmen keine Prioritäten im Feld der Nachhaltigkeit festlegen, bzw. handelt in Bereichen, in denen gar keine Notwendigkeit besteht. So verschwendet es womöglich Ressourcen oder wird des Greenwashings bezichtigt.

Die Ausrichtung der Handlungsfelder bei Henkel ging einher mit zahlreichen abteilungsübergreifenden Workshops, bei denen Produktion, Controlling und CSR an einem Tisch saßen. Und weiter sitzen, denn die Transformation des Kerngeschäftes dauert an. Die Nachhaltigkeits-, bzw. Materialitätsanalyse muss sich daher als dauerhaftes Thema innerhalb eines Unternehmens etablieren, mit dem Ziel, neue Themen und Bedürfnisse der Stakeholder kontinuierlich in die Geschäftsstrategie zu integrieren. Die Definition von Materialität, die Befragung der Stakeholder und die Reflektion der internen Prozesse (zur Erstellung der Materialitätsanalyse) sowie die Implementierung der Ergebnisse im Kerngeschäft inklusive Ergebnismessung und kontinuierlicher Verbesserung des Gesamtprozesses gehen Hand in Hand.

Was können Manager, die ihr Unternehmen auf Nachhaltigkeit ausrichten wollen, daraus lernen? Vor allem, dass es darauf ankommt, die richtigen Fragen zu stellen und einheitliche Standards festzulegen. Es geht stets darum, welche Ansprüche Kunden an das Unternehmen haben und welche Zielsetzungen das Unternehmen selbst hat.

Dabei sind eine Reihe von Leitfragen zu beantworten, welche die Rahmenbedingungen der spezifischen Branche und der Wettbewerbsposition berücksichtigen müssen, z.B.:

  • Was ist der durch meine Organisation verursachte Umweltverbrauch? Wie wird dieser gemessen?
  • Stellen wir eine Produkt-, Öko- oder Klimabilanz auf? Was sagt sie uns und anderen?
  • Welches sind die relevanten Handlungsfelder in unseren betrieblichen Prozessen?
  • Sind bereits Rollen und Verantwortlichkeiten definiert und für die Umsetzung auf nachhaltige Wertschöpfung ausgerichtet?
  • Mit welchen Partnern lassen sich Standards und Nachhaltigkeitskriterien verbindlich definieren?
  • Welche Ziele verfolgen wir heute schon und welche Ziele fehlen noch für eine zielgerichtete Transformation?
  • Sind diese Ziele ambitioniert genug und welche Messgrößen in Bezug auf nachhaltige Wertschöpfung brauchen wir?

Unternehmen stehen global vor einer Vielzahl von Herausforderungen. Die Umsetzung von Nachhaltigkeit im Kerngeschäft ist nur dann möglich, wenn dadurch ökonomischer, ökologischer und gesellschaftlicher Mehrwert entsteht. Voraussetzung dafür ist, relevante Themen zu ermitteln und die richtigen Fragen im Dialog mit den Stakeholdern zu erörtern. Daneben gilt es, die Kriterien verschiedener nachhaltigkeitsorientierter Ratings, die Leitlinien der Global Reporting Initiative (GRI) sowie allgemein verbindlichen Kriterien in die kontinuierliche Bestandsaufnahme mit einfließen zu lassen.

Aus Sicht der Supply-Chain-Verantwortlichen heißt das, Nachhaltigkeit darf nicht auf Kosten einer schlanken Supply Chain gehen. Veränderungen in der Supply Chain dürfen das Unternehmen nicht schwächen, sondern müssen es stärken und die Geschäftstätigkeit gemäß einer nachhaltigen Entwicklung vorantreiben.