Top

Die Erfolgsformel für nachhaltige Leistung: MC+SSC=SBP

Die Erfolgsformel für nachhaltige Leistung: MC+SSC=SBP

    • Ein nachhaltige Steigerung der Leistung ist nur mit einer Selbstverpflichtung der Unternehmensleitung zu nachhaltiger Wertschöpfung möglich
    • Ein Ziel- und Motivationssystems, das funktionsübergreifende Nachhaltigkeitsziele beinhaltet ist zusätzlich wichtig um eine echte Verhaltensänderung in der Organisation einzuleiten
    • Die Kombination beider Elemente legt den Grundstein für nachhaltige Unternehmensleistungen

     

    Es gibt eine Menge lebhafter Debatten im privaten und öffentlichen Sektor über die Frage, was Nachhaltigkeit im Unternehmenskontext eigentlich bedeutet, und wer den Paradigmenwechsel vom aktuellen linearen Wirtschaftsmodell hin zu einer nachhaltigen und integrativen Kreislaufwirtschaft führen sollte.

    Während meiner Gespräche mit Vorstandsmitgliedern, Geschäftsführern, öffentlichen Einrichtungen, politischen Entscheidungsträgern und Verbrauchern, habe ich gelernt, dass es viele Definitionen, Perspektiven und Erwartungen gibt, wenn es um Nachhaltigkeit geht. Jeder hat seine guten (oder manchmal weniger guten) Gründe, um die eigene Position zu verteidigen und eine bestimmte Vorgehensweise (oder Untätigkeit) zu unterstützen.

    Mit Blick auf die wenigen Unternehmen die bereits ein nachhaltiges Geschäftsmodell besitzen oder derzeit Pläne umsetzen um ein solches Modell zu etablieren, bin ich davon überzeugt, dass es eine Erfolgsformel gibt, die den Weg zu nachhaltiger Geschäftsleistung ermöglicht:

    Die Erfolgsformel lautet: MC + SSC = SBP

    Die Selbstverpflichtung des Managements (MC: Management-Committment) und ein Ziel-/Anreizsystem das funktionsübergreifend Nachhaltigkeitziele beinhaltet (SSC: Sustainable Scorecard), sind essentielle Bestandteile die den Weg zu einer nachhaltig besseren Leistung (SBP: Sustainably better performance) der gesamten Organisation ermöglichen.

    Ein Managementteam, das auch öffentlich dafür einsteht ökonomische, ökologische und gesellschaftliche Werte zu schaffen, wird Entscheidungen treffen, die grundlegend unterschiedlich sind von Entscheidungen von derzeit 95% der Unternehmer und Geschäftsführer. Wenn Nachhaltigkeit nicht nur als Randthema gesehen wird und als Ziel alle Bereiche des Kerngeschäfts umfasst (z.B. Produkte und Lieferketten), kann die gesamte Organisation hin zu besserer Leistungund nachhaltigen Ergebnissen motiviert werden.

    Mir leuchtet ein, dass die Mehrheit der Managementteams, die heute große multinationale oder mittelständische Unternehmen führen, mehr Interesse an den ökonomischen Aspekten des Kerngeschäfts interessiert sind und nur Verantwortung und Nachhaltigkeit oft als Randthema sehen. Warum sollten sie auch anders handeln, wenn es viele Jahre lang so erwartet, vorgelebt und auch belohnt wurden. Es war doch immer alles richtig. Manager waren erfolgreich und zufrieden mit ihre Zahlen zu machen und gut zu verdienen.

    Wenn man sich die meistigen der heute zum Ensatz kommenden Ziel-/Anzreizsysteme in Unternehmen anschaut, sind sie in der Regel so strukturiert, um alle Aspekte zu verbessern, die zu wirtschaftlichem Erfolg (Innovation, Kundenservice, Produktivität, Compliance, …) zu führen. Gleichzeitig treibt dieser Fokus auch ein ökonomisches Modell, das ressourcenschädigend ist, Einkommensunterschiede vergrößert und zu gesellschaftlichen Spannungen führt.

    Einen Gegenentwurf zu weitverbreiteten Ökonomiefokus wird derzeit von Unternehmenleitern praktiziert, die mutig und furchtlos auf ein nachhaltiges Geschäftsmodell hinarbeiten. Paul Polman bei Unilever führt derzeit die größte Transformation dieser Art an. Aber auch in kleinen und mittleren Unternehmen, findet man Unternehmer, die nachhaltige Geschäftsmodelle aufbauen, um ein zukunftsfähiges Unternehmen an die nächste Generation übergeben zu können.

    Wenn es darum geht die Leistung des Unternehmens über Ziel-/Anreizsysteme zu messen, werden immer mehr integrierte Ansätze verfügbar, die ökonomische, ökologische und gesellschaftliche Wertschöpfung messen. Die Arbeit von Robert Eccles und Ioannis Ioannou über die positive Entwicklung Aspekte der Nachhaltigkeit auf die organisatorische Leistung und die Arbeiten von Martin Thomas und Mark W. McElroy zur Multi Capital Scorecard unterstüzten meine Hypothese, dass die integrierte Scorecards das Navigationswerkzeug für visionäre Führer auf dem Weg zu einer neuen Wertschöpfung werden. Eine, die ressourcenschonender ist und ökonomischen, ökologischen und gesellschaftlichen Mehrwert schafft.

    Große Probleme erfordern nicht immer große Veränderung. Oft gibt es kleine Schritte, die den Impuls zur Veränderung geben können. Derzeit scheint es für viele Manager an der Spitze von Unternehmen noch schwer vorstellbar zu sein, sich einem nachhaltiges Geschäftsmodell zu verpflichten. Dies erfordert Mut und den Willen viel Überzeugungsarbeit zu leisten. Es lohnt sich!

    Wenn Sie wissen wollen, wie Sie den Weg zu einem nachhaltigen Geschäftsmodell und einer nachhaltigen Scorecard gehen können, kontaktieren Sie uns bitte und lassen Sie uns darüber diskutieren, wie wir unsere Erfahrung anwenden können, um auch Ihre Organisation zu einer nachhaltigen Leistungssteigerung zu verhelfen.

    Ich bin interessiert, was Sie als den besten Weg sehen Unternehmen zu nachhaltigen Geschäftsmodellen zu motivieren.

    Bitte kommentieren Sie hier.